Você não está quebrado. O trabalho é que está.

Quase um terço dos trabalhadores americanos se sente desengajado do trabalho. O número global não é muito melhor. Isso gera 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por ano, só o que dá para medir. O que não entra na estatística provavelmente é maior.

Wesley Faulkner foi ao SXSW 2026 para dizer que isso não é coincidência, fraqueza individual ou má sorte na escolha de empregador. É design.

Por que importa: Faulkner passou 25 anos em empresas como IBM, Dell, AMD, Atlassian, MongoDB e AWS. Passou boa parte da carreira achando que o problema era ele. A apresentação é, em parte, o resultado de ter descoberto que não era.

O diagnóstico: O sistema de trabalho que usamos hoje foi construído na era industrial. Funcionava bem para o que precisava fazer: produzir widgets idênticos com velocidade, qualidade e repetibilidade. Havia cronômetros, manuais científicos, hierarquias rígidas de comando e controle. O objetivo era consistência e compliance.

O problema é que nunca trocamos o sistema. E o que o trabalho exige hoje — criatividade, adaptabilidade, aprendizado contínuo, tomada de decisão em contextos inéditos — é o oposto do que esse sistema foi projetado para recompensar.

“Não importa o quanto você mude numa das colunas. Se a outra continuar igual, o resultado vai ser sempre o mesmo: fricção, burnout, política de escritório.”

O que as pessoas fazem para sobreviver: A parte mais afiada da apresentação foi o catálogo de comportamentos que o sistema atual produz. Não por maldade, mas por lógica de sobrevivência.

• Retenção de informação: saber algo que os outros não sabem é poder. Então as pessoas não documentam, não compartilham, não ensinam. Quem sabe como resetar o sistema legado continua indispensável.
• Sabotagem de ideias melhores: um projeto mais eficiente gerenciado por outra pessoa não é uma vitória para a empresa, é uma ameaça ao seu território. Líderes bloqueiam inconscientemente iniciativas que poderiam torná-los dispensáveis.
• Produtividade performática: reuniões sem informação nova, e-mails cheios de jargão que não dizem nada, all-hands que terminam iguais ao que começaram. O sistema recompensa aparência de trabalho tanto quanto trabalho real, às vezes mais.
• Manobras políticas: quem almoça com o CEO, quem manda mensagem para o gestor do colega indesejado, quem se posiciona no corredor certo na hora certa. Competência ajuda, mas não é suficiente quando o jogo é outro.

“Essas não são pessoas más. São pessoas sobrevivendo num sistema que recompensa essas estratégias. Quando você entende isso, consegue ter um pouco mais de compaixão, inclusive por si mesmo.”

O que ele propõe: Faulkner está desenvolvendo o Work Evolution Framework — um modelo de seis partes que, segundo ele, reorganiza os incentivos do trabalho de baixo para cima. A ideia central é desacoplar tarefas de pessoas e criar um sistema de compensação baseado em oito fatores: ensino, aprendizado, colaboração, eficiência, expertise, quantidade de responsabilidades, identificação de problemas e benefícios estruturais.

Na prática, isso significaria pagar alguém para aprender e para ensinar, o que eliminaria o incentivo de reter informação. Significaria recompensar quem identifica problemas, o que acabaria com a cultura de silêncio. Significaria que um projeto cancelado não leva junto as pessoas que trabalhavam nele, só as tarefas.

O framework ainda inclui uma nova abordagem de contratação: em vez de entrevistas baseadas em storytelling — que favorece extrovertidos, neurotípicos e quem tem rede de contatos —, uma avaliação de habilidades que mapeia o que a pessoa consegue fazer e onde pode crescer. “Por que não simplesmente cruzar as habilidades que você tem com as que a empresa precisa?”

O remédio ainda está em construção. Faulkner foi honesto sobre isso: o framework estreou nessa apresentação, ainda está sendo testado, ainda depende de mais dados. Alguns elementos, como a proposta de isolar funcionários com comportamentos problemáticos em tarefas sem contato humano como forma de “redenção”, levantam questões que a apresentação não desenvolveu.

Mas a frase com que encerrou vale o ingresso:

“Se você se sente punido por tentar sobreviver com integridade, isso não significa que você está errado. Significa que o sistema não foi feito para você. E isso é por design.”